fbpx

BLOG

 – A cégek három lehetséges sorsa és a szervezetfejlesztés 

 

Egy vállalkozás mindössze három lehetséges jövő elé nézhet.

1. Aktív tulajdonosi vezetés mellett, sikeres generációváltásokkal hosszú időn keresztül szépen prosperál.

2. A tulajdonosok egy magas szervezettségi szinten már kiszállnak az operatív vezetésből, és a tulajdonosi akaratukat végrehajtó, szakértő menedzsmentre bízzák a cégük vezetését, akiket kontrollálnak és rendszeres időközönként beszámoltatnak a cégük haladásáról és a szervezetfejlesztésről.

3. A cég elhal, mivel csak a kiöregedő tulajdonosok tudják azt jól vezetni, de ők már nem akarnak, vagy már nem tudnak aktívan részt venni a mindennapos operatív működésben és a szervezetfejlesztésben.

A cégek természetes egyedfejlődésének és szervezetfejlődésének döntő momentuma az, amikor az aktív tulajdonosi kör az alacsonyabb felelősséget igénylő vezetői posztokra elkezd önálló menedzsmentet építeni maga alá.

Tudatosan és türelmesen, lépésről-lépésre hátrálnak ki az alsóbb vezetői posztokról, gondosan ügyelve arra, hogy ezeken a területeken úgy adják át a feladatokat és a felelősséget, hogy legalább olyan jól, vagy még jobban menjen minden, mint akkor, amikor még személyesen ők tartották kézben a dolgokat.

Az első esetben azonban a tulajdonosok megállnak egy bizonyos menedzsment fejlesztési és szervezetfejlesztési szinten, és továbbra is maguknál tartják a legfontosabb vezetői posztokat. Ezek a vezetői szerepek így végig a családtagok kezében maradnak, és az eredeti értékrendeket megtartva, a kor vívmányainak és elvárásainak megfelelő fejlesztésekkel személyesen vezetik tovább a családi vállalkozást.

A második esetben nem marad abba a felelős vezetői posztok delegálása, és a tulajdonosok végigviszik a teljes menedzsmentépítési és szervezetfejlesztési folyamatot.

A családtagok akár évszázadokon keresztül is birtokolják a tulajdonukban lévő céget anélkül, hogy aktívan részt vennének a közvetlen irányításában.

A harmadik esetben nem épül igazi menedzsment.

Hiába vannak jó képességű munkatársak, ritkán találjuk őket magasabb felelősségű vezetői beosztásokban.

A tulajdonosok a cég teljes fennállása alatt többnyire csak termelteik az embereiket, de nem fektetnek be komolyabb energiát szervezésbe vagy képzésekbe.

Ehelyett minden fontos vezetői felelősséget igénylő beosztást maguknál tartanak, és személyesen végeznek el minden menedzsment feladatot.

Hiába vannak jóravaló, tehetséges embereik, többnyire csak alkalmi segítőként, semmint felelős, önálló menedzsmentként funkcionálnak a cég alacsonyabb posztjain.

A komolyabb kvalitású emberek emiatt előbb vagy utóbb elhagyják a céget.

Amikor egy ilyen értékes ember távozik a cégből, viszi magával a személyes tapasztalatokkal és hosszú gyakorlattal megszerzett hasznos tudását is, hatalmas űrt hagyva ezzel maga után.

A kiszolgáltatott tulajdonosok pedig zaklatottá és túlterhelté válnak, mivel lejjebb csúszkálnak a szervezeti létrán. Jobb híján megöröklik ezeket az elhagyott pozíciókat. A cégük pedig végül velük együtt hal majd el. Egygenerációs vállalkozásnak hívják őket.

Egy új generáció csak a legritkább esetben akar átvenni egy zűrös céget a szüleitől. Nem lehet egy problémahalmazt a gyermekek nyakába varrni!

Érthető, hogy a fiatalok inkább idegen területeken keresik a boldogulásukat.

Persze sokan megpróbálják a végjátékban valahogy eladni a cégüket. Az ilyen cégeket azonban nem nagyon veszik meg. Legfeljebb az ingatlan vagyonukért vagy komolyabb tárgyi eszközeikért vásárolják fel őket, jóval a valós értékük alatt.

Szomorú történet, de sajnos általában ez történik azokkal a cégekkel, ahol a tulajdonosok nem ébrednek fel időben, és nem kezdik el a menedzsment építést.

Ugyanis minden vállalkozás az alapítójával együtt hal el, ha nincs jól képzett, magas felelősségvállalású, önálló menedzsmentje.

Barátsággal,
Laczkó Péter