A menedzsment 1%-os törvénye!

Van egy nagyon komoly személyzeti törvény, amely a mostani munkaerő ínséges időkben még inkább érvényes.

Így szól:
Minden száz emberből tízre, szinte semmit sem lehet rábízni. Ennek a tíznek gyakorlatilag nem lehet érdembeli munkát adni.
Ugyanis már annyira rossz mentális állapotban vannak, hogy egyszerűen képtelenek termelni, vagy bármilyen fontos dolgot elvégezni.
Nem a fizikumukkal van baj. Tele vannak hamis elképzelésekkel. A fejükben van teljes zűrzavar.

Nyolcvan pedig csak akkor működik, ha közvetlenül utasítják és van valaki, aki vezeti őket.
Folyamatos kontrollt, állandó vezetői felügyeletet és személyes irányítást igényelnek.
Ha nem vezetik őket határozottan, akkor leállnak, vagy szétszélednek.

És csak kilenc tud önállóan, magától is termelni.
Belőlük talán lehet valamilyen vezető.

De csak egy, csak egyetlen olyan valaki van a száz között, aki igazából jól tud majd embereket vezetni.
Tehát száz emberből csak egy lesz igazi vezető.
Olyan ember, aki szenvedélyes, határozott, következetes és igazságos.
Akit a többiek feltétel nélkül bárhová követnek, mert képes értelmes és követhető célokat adni az embereknek, valamint nyerő hangulatba hozni egy csapatot.
Képes értelmessé, érdemessé és hasznossá tenni számukra a munkát, valamint a szükséges  áldozatvállalásokat.

Ezért egy jó vezető értékét szinte nem is lehet igazából felbecsülni.
A történelem számtalan példáján bizonyította már, hogy akár csak egyetlen vezető is milyen rendkívüli teljesítményekre képes, és milyen kimagasló eredményeket tud elérni még egy átlagos csapattal is.

Nagyon szerencsés fickó vagyok, mert a munkám javarészben ilyen cégvezetők képzésével telik.
Ugyanakkor a vezetői kompetencia felépítésén túl számomra még elsődleges fontossággal bír az is, hogy a cégvezetőknek valódi örömet okozzon a vállalkozásuk vezetése.
Azonban jelenleg ez még viszonylag csak ritka pillanatokban adatik meg a számukra.

Céljaikkal többnyire egyedül vannak, törekvéseikkel meg kisebb vagy nagyobb ellenállásokba ütköznek, hiszen a munkatársaiktól nem igazán, vagy csak ritkán kapnak kreativitást, önállóságot és határidőre megtörtént pontos teljesítéseket.
Érdemi dolgokban egy száz főt foglalkoztató vállalkozásban, általában csupán az embereik 10%-ára támaszkodhatnak.

Pedig a mi munkánk eredménye egy olyan cégvezető, aki elérte már amit akart, ezért a mindennapi operatív gondok már nem kínozzák.
Így van elegendő szabad szellemi kapacitása és energiája arra, hogy az új ötleteit, elképzeléseit sikeresen megvalósítsa.

De ahhoz, hogy ezt elérjük, tényleg nagy szükség van egy támogató menedzsmentre.
Egy olyan tudatos középvezetői rétegre gondolok, akik képesek a területükön az operatív feladatokat önállóan végrehajtatni anélkül, hogy problémákat gerjesztenének, fennakadnának az akadályokon, fékeznék a dolgokat, vagy széttárt karokkal folyamatosan nyavalyognának felfelé.

Azonban jelenleg még sok felső vezető teljes joggal fél attól, hogy a cégében átadjon komoly pozíciókat és kihátráljon az operatív területekről, mert komolyan aggódik amiatt, hogy kiesik a közvetlen termelési vonalakról.

Tartanak attól, hogy személyes felügyelet és ellenőrzés nélkül maradt homályos területekről érkező problémák, komoly vagy akár még végzetes károkat is okozhatnak.

Persze van ebben némi igazság, hiszen egyetlen vezető sem tud sikeresen vezetni ha kikerül a mindennapi operatív működésből, és már nincs tisztában azzal hogy melyik kollégája kivel és mit kommunikál.

Ha valaki nem látja tisztán a cégében működő kommunikációs vonalakat, akkor teljesen kiesik a valódi kommunikációból, és gyakorlatilag egy légüres térben találhatja magát.
Az ellenőrzés nélkül maradt területek pedig rövid időn belül rengeteg problémával szembesíthetik.

És mivel az emberek csupán néhány százaléka alkalmas arra, hogy nyugodtan rá lehessen bízni részlegeket, vagy komolyabb dolgokat, ezért inkább maguknál tarták a fontos és felelős pozíciókat.
Így aztán szépen bent ragadnak a cég alacsonyabb posztjain.

De egy képzett és lojális középvezetői réteg felépítése és posztra helyezése nem feltétlenül jár azzal, hogy elszigetelődjünk a cég alsóbb területeitől, vagy a széleitől.
Nem kell feltétlenül kiesnünk a mindennapi kommunikációból.
És nyugodjon meg, ettől a cég még biztosan megmaradhat barátságos családi vállalkozásnak is.

Minél több szabadidő és kapacitás szabadul fel a mindennapi operatív feladatok és felügyeletek alól, annál több energiája lesz az igazán fontos dolgokkal foglalkozni.  Célokkal, stratégiákkal, jövőt építő izgalmas fejlesztésekkel, valamint a kulcspartnerekkel.
Továbbá sokkal több valós ideje lesz beszélgetni a munkatársakkal, és sokkal többet törődhet is velük.

Néhány évig együtt dolgoztam egy spanyol céggel. A termékeiket forgalmaztuk itt Magyarországon.
Ők is egy nagyon régi családi vállalkozás, amit generációkról-generációkra tudatosan és sikeresen továbbörökítettek.
A tulajdonosok pedig már nagyon híres és persze rendkívül gazdag emberek.
Amikor meglátogattam őket, természetesen nem csak az export menedzserrel találkoztam.
A tulajdonos ragaszkodott hozzá, hogy személyesen mutassa be nekem a vállalkozását.
És öröm volt látni, ahogy a cég minden területén, minden munkatársát név szerint köszöntötte és közvetlen, szinte baráti kapcsolatban volt velük. Pedig több százan dolgoznak nála.

Persze ahhoz, hogy ezt elérje kellettek a cégbe olyan vezetők, akikre bizalommal támaszkodhatott.
Ezt hívjuk menedzsmentnek. És ne gondolja, hogy itthon teljesen lehetetlen megszerezni őket.
Szerencsére csupán csak néhány rendes emberről van szó.

Egy gazdasági vezetőről, aki rendszeresen pontos és valós pénzügyi adatokkal látja el a tulajdonost és a felső vezetőket.
Aki megszünteti a cégben a pazarlást.
Aki határidőre begyűjti a jogos követeléseket.
Aki gondoskodik a cég mindenkori fizetőképességéről és a precíz adminisztrációról a pénzügyi, valamint a számviteli területeken.

Egy kereskedelmi vezetőről, aki behozza a tervezett árbevételt.
Aki eléri, hogy a tervezett összegű és árréstartalmú teljesíthető megrendelések vagy szerződések határidőre beérkezzenek.
Aki vezeti és irányítja, valamint folyamatosan célon tartja az értékesítőket.
Aki eléri, hogy minden értékesítő teljesen kompetens, állandóan “éhes” és sikeres legyen.

Egy termelési vagy szolgáltatási vezetőről, aki gondoskodik a jól szervezett, magas minőségű, határidős és pontos termelésről vagy szolgáltatásról.
Aki minimalizálja vagy teljesen megszünteti a selejtet.
Aki rendet tartat a teljes termelési területen és egyre magasabb minőségben, egyre hatékonyabban termeltet vagy szolgáltattat.

Egy személyzeti vezetőről, aki megteremti az optimális létszámú képes és kompetens munkaerőt.
Aki a cég összes munkatársával törődik.
Aki eléri, hogy szabályos munkajogi körülmények és teljesen törvényes keretek között működjünk.
Aki a cég minden területén betartatja a szabályokat.
Aki gondoskodik a rendszeres belső képzésekről és eléri, hogy minden munkatárs értsen a munkájához, hosszútávon gondolkozzon a cégben és valóban odatartozónak érezze magát.

Tehát csupán csak néhány értékes emberen múlik a tartós siker, a nyugodt élet és az örömteli, izgalmas vezetés.

Találja meg ezt a néhány embert!

Ez persze nem azt jelenti, hogy négy értékes ember kiválasztásához legalább négyszáz jelöltet kell majd interjúztatnia. Ennél azért sokkal jobb a helyzet.
Hiszen a nem igazán használható embereket már az elején viszonylag könnyen ki tudja majd szűrni.
De persze az sem reális, hogy négy jelöltből elsőre négyet megtaláljon.

Tudja, hogy a 20. század elején hogyan bányásztak Dél-Afrikában gyémántot?
Először is rengeteg kavicsot termeltek ki a földből és ezekről lemosták a sarat.
Ezután egy lejtős facsúszdát építettek, amit kézzel vagy gőzgéppel ide-oda ráztak, mozgattak.
A deszkákat pedig vastagon bekenték zsírral és folyamatosan vizet folyattak rá.
Ezután erre a lejtős, vizes zsíros deszkára engedték rá szépen a kavicsfolyamot.
Ugyanis a gyémántnak van egy nagyon érdekes tulajdonsága. Taszítja a vizet. Olyan, mint a szappan. Soha sem lesz vizes.
Tehát a vizes kavics lecsúszott a lejtős rázóasztalon, de a  száraz gyémánt meg szépen beleragadt a zsírba.
A kavics ment, a gyémánt maradt.

Műszak végén pedig egy lapos eszközzel gondosan lekaparták a zsírt, felmelegítették, hogy jól megolvadjon és egy szitán szépen átszűrték.
És láss csodát, a végén a nyers gyémántok gyönyörűen ott virítottak a szitában.

És a menedzsment építést is pontosan ugyanígy kell csinálni. Meg kell találni a kavicsok között az igazi gyémántokat.
De ehhez lehet, hogy sok kavicsot kell átengedni a vizes rázóasztalon.

Előszőr is azért nézzen körül a saját háza táján!
Elképzelhető, hogy a jelenlegi munkatársi csapatban már most is akad olyan értékes jelölt, akiben megvannak a megfelelő emberi értékek és a szükséges vezetői erények.
Lehet, hogy a csiszolatlan gyémánt ott hever az Ön lába előtt, csak le kell hajolnia érte.

Nézze csak meg ezzel az új szemlélettel az embereit és eszerint kezelje őket.
És csak akkor hozzon be külső területről új vezetőt, ha már teljesen biztos abban, hogy a meglévők egyáltalán nem alkalmasak arra, hogy nagyobb célokat is meg tudjon valósítani velük.

Mert sokkal igazságosabb és emberibb, ha olyan embereknek biztosítunk lehetőséget, akik már régebb óta itt vannak a csapatban és már jónéhányszor bizonyították a rátermettségüket, lojalitásukat és a becsületességüket.

Ha pedig nincs belső jelölt, akkor kezdje meg mennyiségi toborzást.
És ne csüggedjen, ha nem találja meg őket már az elején. Toborozzon állhatatosan, keressen mindenütt és folyamatosan. Legyen kitartó!
És ne feledje, hosszútávra keresünk igazi gyémántokat!

Ha pedig megtalálta ezt a néhány jelöltet, akkor egyenként képezze ki őket és adja át nekik a tudását azokon a területeken, ahol számít az együttműködésükre!
Adjon nekik egy konkrét hatáskört, valamint nemes és jó célokat!
Azután törődjön velük szépen. Vezesse és finoman irányítsa őket!
És ha már megvan ezzel, akkor emberien és következetesen felépíthet egy generációkon keresztül is stabilan és sikeresen működő gyönyörű vállalkozást.

Íme a recept! Csak lásson hozzá és lelje örömét benne!

 

Barátsággal:

Laczkó Péter

Vissza